Peligro de ahogo a la espera del circulante | @utilcampo


Peligro de ahogo a la espera del circulante

La presente temporada tiene diferencias visibles con respecto a las pasadas porque en la empresa cargamos una mochila bien pesada. En nuestro sector #agrcola, despus de bajar la facturacin en el ao 2009 a causa de la crisis, el ajuste ha venido por la adaptacin interna, y algo muy difcil ha sido coordinar, en tan corto espacio de tiempo, el cambio en das de pago y de cobro del negocio. Hoy hablaremos de nmeros, adaptacin de #costes, #cobros y #pagos (o lo que es igual: que no me llega)

Ultilcampo
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Publicado el 31-10-2013

Los comienzos, duros todos, se hacen aún más cuesta arriba cuando te inmoviliza el fuego cruzado de la realidad.

 

Antes de nada una aclaración para no perdernos ¿Sabéis que la empresa cuando vende a crédito necesita capital circulante con el que mantenerse? Con este fondo se provisiona (compra) y aguanta su dinámica diaria el tiempo necesario hasta que el cliente paga lo que compró.

 

Para aquel que piensa que la Ley de Morosidad establecida por el gobierno español no ha tenido trascendencia, le diremos que, así bote pronto, esta medida puede cambiar la fisonomía de caja (liquidez) de cualquier empresa.

 

Me explico: por ley, el proveedor exige reducir los vencimientos para cobrar antes su factura. Si acostumbrábamos a pagar a 90 días, había tiempo suficiente para esperar el cobro al cliente, atender gastos de estructura y saldar con el proveedor. Una vez llega la crisis, bajan las ventas, los costes son los que son, y ocurre que el cliente final, excusado en la coyuntura, mantiene o alarga su periodo de pago, es decir, la empresa intermediadora debe aumentar los días de crédito ofrecidos en la venta. ¿Cuánto? Pues el intervalo que va desde el momento de la compra a nuestro proveedor, los días que la mercancía está parada en el almacén, más el plazo en el que el cliente se la lleva, y hasta el día final de pago acordado. Es decir: cobramos más tarde y pagamos antes (dictado por ley, ¿recordáis: Ley de Morosidad?) En estos casos el fondo de maniobra se agota, el margen de liquidez no puede soportar este ritmo. ¿Hasta cuándo? pues, poco a poco, hasta que se reducen los gastos de estructura y los días de cobros a clientes se acompasan a la nueva realidad.

 

De todos es conocida la restricción crediticia bancaria de los últimos años. Sólo si la actividad de la empresa renta, la entidad se atreve a dar crédito. Y con esto, su estrategia se orienta a “vender” productos a corto plazo (pólizas de crédito), más que a largo (#préstamos). No se fían. Así, soportamos en un año los costes de estructura de la empresa originados en varios, o las necesidades creadas de la nueva realidad. Lo cuál se convierte en un error a medio plazo porque las prórrogas de pólizas no se terminan nunca.

  

Solución: dimensionar la deuda y transformarla "a largo" para aportar capital a un negocio que funciona pero que simplemente se ahoga porque su fondo de maniobra se agotó debido al recorte de los días de pago. Os he liado más, ¿verdad? El caso al que vamos es que faltan los dineros no porque el negocio carezca de rentabilidad, sino porque, por exigencia legal, se paga antes, a la vez que se alargan los días de crédito al cliente.

 

No me digáis que no es paradógico (tanto, que da risa) que la caja de la empresa se ahogue por falta de “líquido”. Mientras, en estas circunstancias, todo queda a la espera de que los caudales lleguen vía Recursos propios, Crédito bancario, Subvención pública, Business angels,  Capital riesgo, Préstamos participativos, Sociedad de Garantía Recíproca, Crowdfunding. Pero este es otro tema. ¿No creéis?

  

Moisés Zamora Bayo

 

 

 

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